1. Esitys

Marja laittaa esityksensä valmiiksi kannettavalta, nostaa katseensa yleisöön ja hymyilee.

– Moi. Mun nimi on Marja Ketomaa ja tarkoituksenani olisi kertoa teille työelämää radikaalisti muuttavasta uudesta yhteistyötavasta, jota on alettu kutsua parvityöksi. Mä olen toiminut tutkijana ja yhden kohtuullisen suuren yrityksen HR:ssä, mutta nykyisin teen johtamiseen liittyvää koulutus- ja konsultointityötä oman yritykseni kautta. Mutta eiköhän aloiteta.

Marja hengähtää ja jatkaa.

– Nykytyö perustuu vielä suhteellisen usein johtamiskulttuuriin, joka luottaa etukäteen määriteltyihin prosesseihin, sääntöihin ja hallinnollisiin rakenteisiin. Uskomus johtamismallin takana on se, että organisaation toimintaa voidaan ennakoida ja hallita tarkkojen suunnitelmien ja prosessien avulla. Tällaisessa organisaatiossa työnkuvat ja tehtävät on määritelty hyvin tarkasti. Vastuualueiden tarkalla määrittelyllä on haluttu luoda järjestystä ja varmistaa, että työntekijät käyttävät työaikansa mahdollisimman tehokkaasti etukäteen suunniteltuihin asioihin. Perinteisen johtamisen liittyvä työnjako on ollut selvä: johto suunnittelee ja työntekijät suorittaa työn. Ajattelutyö on ollut siis johdon tehtävä ja työntekijöiden on kuulunut tehdä sitä, mitä johto on määritellyt tehtäväksi. Tämä on merkittävästi rajoittanut työntekijöiden itsenäistä ja omaehtoista ajattelua.

Marja pitää pienen tauon, katsoo ihmisiä yleisössä ja jatkaa.

– Tämän päivän liiketoimintaympäristöt ovat kuitenkin aivan erilaisia kuin vaikka 20 vuotta sitten. Verkottuneessa työympäristössä ja globaalissa taloudessa asiantuntijat kohtaavat yhä monimutkaisempia ongelmia, joiden ratkomiseen tarvitaan monen eri henkilön osaamista, joka tyypillisesti on hajautunut eri puolelle organisaatiota tai asiantuntijaverkostoa. Menestyminen tällaisessa toimintaympäristössä vaatii uudenlaisia tapoja organisoida ja johtaa työtä. Tutkimusyhtiö Gartner ennustaa, että vuoteen 2015 mennessä yli 40 prosenttia kaikesta työstä on ei-rutiininomaista. Ennusteen mukaan jokainen joutuu työskentelemään yhä enemmän pyrähdyksenomaisesti ihmisten kanssa, joihin heillä on hyvin vähän aiempia siteitä. Tällaiset hetkelliset parvet koostuvat usein yksilöistä, joista osa tulee organisaation ulkopuolelta eivätkä siten ole organisaation kontrollissa.

– Mitä sitten parvet ovat? Ne ovat nopeasti muodostuvia työryhmiä, jotka kerääntyvät yhteisten ideoiden, ongelmien ja projektien ympärille. Organisoituminen tapahtuu työntekijöiden osaamisen ja kiinnostuksen perusteella, eikä osallistujia tai osallistumisen tasoja määrätä hallinnollisesti, kuten perinteisissä työryhmissä. Jokainen voi itse päättää, mihin osallistuu, miksi osallistuu ja miten paljon osallistuu – oman osaamisensa ja kiinnostuksensa mukaan.

Marja painaa napista parvea mallittavan kuvan näkyviin.

– Tässä on kuva parvesta. Parven ytimen muodostavat tekijät. He panostavat asiaan eniten, koska heidän työnsä kannalta parven pääräärä on keskeinen. Avustajat ovat henkilöitä, joilla on aiheeseen liittyvää osaamista, mutta kenties vain vähän aikaa auttaa. Vain viiden minuutin panostus tarvittavasta erityisosaamisesta voi jossakin tilanteessa olla merkittävä apu parvelle. Lisäksi parvissa on lurkkijoita, jotka liittyvät mukaan ainoastaan seuraamaan ja oppimaan. Heiltä puuttuu joko aikaa tai osaamista osallistua, mutta he ovat kiinnostuneita asiasta ja haluavat olla kuulolla, oppia ja ottaa vaikutteita. Myös lurkkijoiden rooli on tärkeä. Heidän välityksellään tieto parvien toiminnasta ja edistymisestä leviää erilaisten organisatoristen raja-aitojen yli eri puolille organisaatiota. Lurkkija-tiedonvälitys on myös tehokasta, koska he ovat aidosti kiinnostuneita seuraamaan, mitä parvissa tapahtuu.

Marja katsoo muutamia henkilöitä yleisöstä silmiin ja painaa jälleen kaukosäätimen nappia vaihtaakseen seuraavan dian.

– Uuden yhteisöllisen teknologian avulla parvien luominen on helppoa kenelle tahansa. Lisäksi parviosallistumista voidaan kannustaa esimerkiksi pelillistämisen avulla. Sillä tarkoitetaan pelien dynamiikan ja mekaniikan soveltamista eri ympäristöihin, kuten työelämään ja johtamiseen. Keinoina käytetään muun muassa pisteitä, tasoja, tulostauluja, vertailuja ja palkintoja. Palkintojen ei tarvitse olla taloudellisia. Usein riittää se että palkittava toiminta tehdään näkyväksi ja siitä saa tunnustustusta.

– Parvityö tarjoaa konkreettisen mallin, miten koko organisaation tai asiantuntijaverkoston osaaminen saadaan joustavammin ja tehokkaammin valjastettua tuotteiden ja palvelujen ja koko toiminnan kehittämiseen. Pelkkä teknologia ei kuitenkaan riitä parvien lentoon saamiseksi, jos organisaatiokulttuuri ja vallitsevat toimintatavat eivät niitä tue. Hierarkisen hallinnollisen johtamisen tilalle tarvitaan uudenlaista johtamista, joka antaa tilaa työntekijöiden väliseen vuorovaikutukseen, osaamisen jakamiseen ja yhteistyöhön. Tämä edellyttää toimintakulttuuria, jossa kaikilla on mahdollisuus sanoa näkemyksensä siten, että joku myös kuuntelee. Se edellyttää myös vallan ja vastuun siirtoa jokaiselle työntekijälle itselleen.

Salin reunalla oleva henkilö nostaa kätensä ilmaan ja Marja nyökkää hänelle.

– Miten kenelläkään on aikaa tuollaiseen? kysyy mies. – Töitäkin pitäisi tehdä.

Marja ottaa syvän henkäyksen ja nyökkää samalla yleisöön osoittaakseen, että ymmärtää kysyjän huolenaiheen. Hän miettii hetken silmät kiinni ja vastaa: – Aina kun organisaatioissa on otettu käyttöön teknologiaa, joka on mahdollistanut työntekijöiden aikaisempaa omaehtoisemman tavan toimia ilman johdon valvontaa, johdon ensimmäinen pelko on ollut, että henkilöstö käyttää teknologiaa väärin ja kuluttaa työaikaa johonkin epäolennaiseen.

Marja kertoo, että hän muistaa hyvin ajan, kun ensimmäiset kännykät tulivat työpaikoille. Tuolloin hän oli uransa alkuvaihessa oleva henkilöstökouluttaja isossa organisaatiossa. Ensimmäiseksi kännykät annettiin vain esimiehille ja muiden työntekijöiden piti pärjätä lankapuhelimella. Vaikka kännykät olisivat tulleet halvemmiksi, niitä ei hankittu kaikille, koska johdon keskuudessa vallitsi pelko, että sen seurauksena työntekijät poistuvat tarpeettomasti työpisteiltään eikä heitä voitaisi valvoa.

Marja jatkaa: – Perinteisesti luovuutta vaativa suunnittelutyö on nähty johdon tehtävänä. Työntekijöille annetut tehtävät on pyritty tekemään niin yksinkertaisiksi, että niistä on selvinnyt seuraamalla selkeitä ohjeita ja sääntöjä. Työntekijöiden luovan ajattelun on katsottu nakertavan tehokkuutta, jonka takia työntekijöiden välinen viestintäkin on ollut hyvin kontrolloitua. Tämä on johtanut kuitenkin ongelmiin. Nykyiset, hyvin koulutetut työntekijät turhautuvat yksitoikkoisissa ja pakkotahtisissa töissä. Heidän taitonsa eivät kehity, koska työ ei motivoi kehittämään omaa osaamista. Vähitellen organisaatiosta tulee hidas, jäykkä ja kömpelö ja samalla johto etääntyy käytännön arjesta eikä asiakasrajapinnassa oleva tieto välity päätöksentekijöille ja...

Toinen kuulija eturivistä keskeyttää Marjan. – Tuo ehkä toimii jossain yrityksissä, mutta meidän organisaation keski-ikä on korkea ja luulen, ettei yrityksemme ole valmis tuollaiseen, keskeyttäjä sanoo ja hymyilee vierustoverilleen.

– Olet oikeassa, Marja vastaa ja vaikuttaa ilahtuneelta aktiivisesta yleisöstä. – Kuten jo aikaisemmin sanoin: parvityö edellyttää uudenlaista organisaatiokulttuuria, jossa ihmisillä on oikeus tehdä omaan työhönsä liittyviä päätöksiä itsenäisesti. Pelkkä teknologia ei riitä parvien lentoon saamiseksi. Tarvitaan rakenteita ja toimintatapoja, jotka tukevat omatoimisuutta ja ennakkoluulotonta yhteistyötä. Byrokratian tilalle tarvitaan uudenlaista vertaisjohtamista ja vuorovaikutusta. Usein ajatellaan, että pitäisi odottaa muutoksen tapahtumista itsestään. Olennaista on, että jos tarve muutokselle on tunnistettu, niin sitä lähdetään systemaattisesti edistämään. Yhä harvempi yritys ja organisaatio voi ummistaa silmäänsä ympäröivän maailman muutokselle. Toimintaympäristön nopea muuttuminen, käsiteltävien ongelmien monimutkaisuus ja uusi teknologia suorastaan pakottavat organisaatioita muuttamaan byrokraattisia hallintorakenteitaan ja toimintatapojaan verkostomaisemmaksi. Itse uskon, että kyse on enemmän asenteesta kuin iästä: haluaako itse olla oppimassa uutta ja olla aktiivisesti mukana muuttamassa työtään vai haluaako pitää kynsin ja hampain kiinni jostain vanhasta, jota ei ehkä enää edes ole olemassa...

– Meidän yrityksessä vaaditaan korkeaa tietoturvaa, koska meillä on paljon kilpailukyvyn kannalta salaista tietoa ja taitoa. Eikö tiedon vapaampi liikkuminen lisää riskiä, että liikesalaisuudet valuvat kilpailijoille? kysyy silmälasipäinen herra yleisön keskeltä.

– Niin, on selvää, että yrityksen on huolehdittava tietoturvastaan ja arvioitava, mikä on sellaista tietoa, joka ei saa valua yrityksen ulkopuolelle. Mun kokemukseni on se, että usein tietoturvallisuutta korostetaan tarpeettomasti ja sitä on käytetty lyömäaseena myös sellaisissa tilanteissa, joissa paljon tärkeämpää olisi ollut huolehtia tiedon helposta liikkuvuudesta. Tietoturva-korttia voidaan käyttää aina, kun ei haluta asioiden muuttuvan, mutta kyllähän jo nykyisellä sähköpostityöskentelylläkin luottamuksellista tai salaista tietoa voi vahingossakin välittyä väärille tahoille. Kiire ja huolimaton enterin lyönti väärässä paikassa riittää, Marja sanoo ja hymyilee kysyjälle. – Tänä päivänä tieto liikkuu niin vapaasti, että tiedon varastoiminen ja kätkeminen on menettänyt painoarvoaan. Jokaisen yrityksen ja tuotekehitysyksikön ulkopuolella on enemmän tietoa kuin yrityksen sisällä. Nyt tuo tieto on kenen tahansa saatavilla. Tieto välityy vapaasti muodostuvien sosiaalisten verkostojen kautta globaalisti ennen näkemättömällä helppoudella ja nopeudella verkkoympäristöissä. Näihin päiviin asti tieto on merkinnyt valtaa, jolloin sitä on jaettu hyvin kitsaasti. Tänä päivänä ja tulevaisuudessa vaikutusvaltaa voi saavuttaa vain jakamalla tietoa. Mitä enemmän ja mitä merkityksellisempää tietoa jakaa, sen enemmän voi vaikuttaa kehityksen kulkuun ja saada muiden arvostusta. Tietoa jakamalla voi myös osoittaa osaamistaan, ansaita luottamusta ja rakentaa verkostoja. Jättäytyminen tämän ulkopuolelle merkitsee väistämättä yritykselle näivettymistä ja kilpailijoiden jalkoihin jäämistä, sillä on turha kuvitella, että yritysten kilpailuetu rakentuisi tänä päivänä heidän käsissään olevan tiedon varaan kuin hyvin hetkellisesti. Kestävä kilpailuetu syntyy motivoituneesta ja osaavasta henkilöstöstä, joka kykenee tekemään yhteistyötä, oppimaan ja jakamaan osaamistaan helposti ja tehokkaasti. Tällä tavoin toimiva organisaatio on elävä ja joustava, joka muovautuu jatkuvasti ympäristön
vaatimusten mukaisesti.

– Meilläkin oli samanlaisia tavoitteita tiedon jakamisen parantamisesta ja otimme vuosi sitten käyttöön uudistuneen intranetin, eturivissä oleva henkilö kommentoi. – Mutta ihmiset ei lähteneet jakamaan tietoa, niin kuin me oltiin toivottu. Kyllä ne on vain harvat aktiiviset, jotka vaivautuu päivittämään sisältöä yhteiseen wikiin. Suurin osa tuntuu edelleen turvautuvan mieluummin sähköposteihin ja liitetiedostoihin.

– Joo, tuo on tuttu tilanne monesta organisaatiosta. Eli ollaan otettu käyttöön uutta teknologiaa suurin toivein, mutta toiminta ei ole muuttunut haluttuun suuntaan. Kuten mä sanoin, pelkkä teknologia ei riitä. Nyt tarvitaan hyvin erilaisia toimintatapoja, mihin yrityksissä on totuttu. Johtajat johtavat omalla esimerkillään myös uuden teknologian käyttöönottamista. Tässä uudenlaisessa tavassa johtaa organisaatiota johtaja joutuu laittamaan itseään enemmän likoon ja tuomaan omaan ajatteluaan ja tekemistään näkyvämmäksi koko työyhteisölle. Samalla saattaa myös tulla näkyviin se, että johtajatkin ovat vain ihmisiä. Hekään eivät tiedä kaikesta kaikkea. No, se saattaa olla hämmentävä kokemus, kun yhtäkkiä omankin työskentelyn pitäisi muuttua läpinäkyväksi työyhteisön sisällä.

Kun kukaan ei esitä jatkokysymyksiä, Marja jatkaa itse: – Yksi ongelma piilee siinä, että huomiota on kiinnitetty kovasti tiedon ja dokumenttien hallintaan... sanoisiko tiedon varastoimiseen. Vähemmälle huomiolle on jäänyt hiljaisen tiedon jakaminen, joka ei välity dokumenteissa vaan ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Eli dokumenttien sijaan olisi pohdittava enemmän asiantuntijoiden välisen vuorovaikutuksen helpottamista yli perinteisten hallinnollisten raja-aitojen. Kaikki meistä tietää, että paljon oman työn kannalta tärkeää tietoa saadaan käytävillä ja kahvitauoilla.

Nuori nainen yleisön takaa viittaa ja Marja nyökkää hänelle. – Miten sitten varmistetaan, että tieto joka välittyy on oikeaa ja yrityksen linjan mukaista? nainen kysyy. – Eikö ole vaarana, että työntekijät levittävät väärää tietoa tai tekevät päätöksiä, jotka eivät ole johdon tai yrityksen linjan mukaisia?

– Kun ihminen kokee voivansa vaikuttaa työhönsä ja hän ymmärtää työn merkityksen kokonaisuuden kannalta, hänen motivaationsa kasvaa merkittävästi. Jokaisella työntekijällä tulisi olla valta tehdä päätöksiä oman työn kannalta. Tämä edellyttää, että kaikilla työntekijöillä on yhteydet toisiinsa. Organisaatiolla tulisi olla kulttuuri, jossa kaikkien oletetaan osallistuvan yhteisten tavoitteiden linjaamiseen ja koko organisaation tieto on käytettävissä jokaisessa yksikössä. Tällöin työntekijät voivat tehdä parempia päätöksiä kokonaisuuden kannalta. Koko organisaation laajuiseksi hajautettu viestintä on nopeampi ja kestävämpi kuin keskitetty malli, joissa viestintä on yksittäisten ihmisten vastuulla.

Marja katsoo kelloa ja huomaa oman esitysaikansa päättyneen. – Nyt mä olen käyttänyt oman aikani. Keskusteltavaa riittäisi vielä vaikka millä mitalla, ja jokainen kysymys ansaitsisi syvällisemmän käsittelyn kuin on nyt mahdollista. Seuraavaksi taitaakin olla kahvitauko, joten tulkaa rohkeasti nykäisemään hihasta, jos jollakin tuli vielä mieleen ajatuksia, joita haluaa vaihtaa kanssani. Kiitoksia paljon aktiivisesta osallistumisesta!