6. Uusi alku

Marjan tapaamisesta on kulunut puoli vuotta ja syvä väsymys näkyy Esan kasvoissa. Työyhteisössä on viime aikoina kuplinut tavallista enemmän. Eri osastojen kirjavat toimintatavat ovat synnyttäneet vakavia ristiriitoja yrityksen sisällä. Kehitteillä oleva pilvipalvelu on kokenut valtavia takaiskuja. Tuotekehitys- ja myyntiosastot veivät väkipakolla läpi itselleen tutun kehittelyprosessimallin, joka perustui vahvaan etukäteissuunnitteluun. IT-yksikkö taas lähtökohtaisesti vastusti tällaista toimintamallia, koska se oli vuosien varrella todennut sen toimimattomaksi omissa ohjelmistokehitysprojekteissaan. He olivat ehdottaneet ketterää projektimallia, jossa keskeneräistä tuotetta olisi heti alettu testata oikeiden asiakkaiden kanssa. Esa päätyi puoltamaan perinteistä toimintamallia ja IT-puoli joutui omaksumaan perinteiset toimintatavat. 

Nyt ollaan kuitenkin päädytty pahoihin ongelmiin. Pilvipalvelun suunnittelu perustui pitkälti Welcome Healthin olemassa olevien fyysisten tuotteiden ominaisuuksiin. Jopa osa käyttöliittymää on kopioitu aiemmista laitteista. Useiden kuukausien työn jälkeen kaikki ymmärsivät, että lähtökohta oli väärä. Palvelu on massiivinen ja kömpelö. Siinä on liikaa ominaisuuksia ja erilaisia käyttömahdollisuuksia, joten testikäyttäjät ovat olleet vaikeuksissa. Vaikuttaa siltä, ettei tavallinen ihminen opi käyttämään palvelua ilman koulutusta. Tämä taas ei oikein käy yhteen yrityksen kansainvälistymistavoitteiden kanssa. Mikä pahinta, jäykkään toimintamalliin pakotettu IT-yksikkö on menettänyt luottamuksensa muihin. He tuntuvat kyynistyneen ja ovat vihjailleet Esalle irtisanoutuvansa kaikki kerralla, jos jotain radikaalia parannusta ei tule. Kun IT-porukka ei usko nykyisen tuotteeseen, heidän on hankalaa myös yrittää muuttaa sitä. Toisin sanoen organisaation sisäiset ristiriidat ovat ajaneet pilvipalvelun tuotekehityksen umpisolmuun. Nyt tarvittaisiin päätöksiä, eikä Esa ole varma, mitä tehdä. Jos hän antaa IT-yksikölle vetovastuun palvelun uudelleen rakentamisesta, hän samalla myöntää tehneensä virheen ja usean miestyövuoden verran tappiota. Toisaalta, jos hän pitää linjansa ja päättää, että nykyisestä palvelukonseptista pidetään kiinni, tuote ei ole houkutteleva ja se on hankalasti myytävissä. Lisäksi yrityksen koko verkkopalveluosaaminen saattaisi kadota kertarysäyksellä, jos IT-yksikkö toteutaisi uhkauksensa. Esa on puun ja kuoren välissä. Hän päätyy kertomaan ongelmistaan Pasille, vanhalle ystävälleen, joka on toimitusjohtajana menestyvässä ja nopeasti kasvassa logistiikka-alan firmassa. Eräänä kuulaana alkusyksyn lauantaiaamuna Esa ja Pasi menevät yhdessä golfaamaan. Toisella reiällä ollaan jo asian ytimessä.

Kuvan lähde

– Mä en ihan oikeesti tiedä, mitä pitäis tehdä. Ei meillä oo varaa menettää tässä tilanteessa koko IT-jengiä, mutta niiden jääminen taas edellyttäis aika isoja muutoksia kaikille muille, Esa miettii ääneen ja puttaa kohti lippua. – Mitä sä tekisit?
– Hieno juttu Esa, että kysyt mun mielipidettä. Sä tiedät, että meillä on aika erilainen tyyli johtaa. Vaikka me toimitaan hieman perinteisemmällä alalla, niin musta tuntuu, että meidän toimintatavat on lähempänä näiden teidän nörttien mallia... ainakin niiltä osin, kun puhutaan meidän sisäisestä kehittämisestä, Pasi vastaa ja katselee, kuinka Esan putti vierii aivan liian kovaa ja ohi reiästä.
– Ai, miten niin?
– Niin... me oltiin pari vuotta sitten vähän samanlaisessa tilanteessa kuin te – tosin ei kyllä yhtä vakavasti. Silloin me huomattiin, että tiedonkulku eri tiimien ja yksiköiden välillä tökki ja pahasti. Eihän kaikkien tarvii tietää kaikesta kaikkea, mutta oleellista tietoa ja osaamista tuntui jäävän erilaisten siilojen sisään. Tää näkyi erityisesti toiminnan ja prosessien kehittämisessä. Monet oleelliset huomiot ja näkökulmat kuultiin vasta, kun kakka oli niin sanotusti jo housussa, Pasi sanoo ja puttaa. – Muutaman oikein harmittavan sähläyksen jälkeen me lähettiin yhessä miettimään, miten tää hiljainen tieto ja kaikkien ekspertiisi saatais oikeesti näkyviin ja hyödynnettyä ennen kuin on jo liian myöhäistä.
– No, mitä te siis teitte?
– Tää saattaa susta kuulostaa latteelta, mutta me lähdettiin ihan perusteista: luottamuksesta. Me nimittäin analysoitiin eri yksiköiden välistä toimintaa ja huomattiin, että vaikka suurin osa yksiköistä toimi ihan hyvin yksinään, erilaiset yhteiset projektit aiheutti kaikenlaisia kiistoja ja jupinaa. Tää johtu siitä, että eri tiimeillä oli omat kulttuurinsa ja kaikki halus pitää kiinni omista tavoistaan eikä luottamusta rajojen yli oikein päässy syntymään. Joissain oikein vaikeissa paikoissa musta tuntui, että meillä oli monta erillistä firmaa, joilla oli omat agendansa ja liikesalaisuutensa. No, me tehtiin tämä huomio kaikille näkyväksi ja sitten lähdettiin yhdessä luomaan uutta kulttuuria ja tapaa tehdä asioita. Kyllähän kaikki sen tajusi, ettei se silloinen tilanne ollut mitenkään optimaalinen.

Miehet vetävät kärryjään seuraavalle tiiauspaikalle. Pasi on hetken hiljaa.

– Mutta miten te sitten saitte homman muuttumaan? Esa kysyy malttamattomasti.
– Se oli kyllä pitkä prosessi... me edettiin yritysten ja erehdysten kautta. Ensimmäinen vaihe oli se, että me otettiin käyttöön uus vuorovaikutteinen tiedonjakokanava, mutta eihän sitä alkanu kukaan käyttämään. Muutama innokas siellä hetken huhuili ja sitten nekin lopetti, kun huomasivat huhuilevansa yksin.
– Miten toi kuulostaakin niin tutulta, Esa kommentoi lakonisesti.
– Mutta sitten me tajuttiin, ettei syy ollu sen työkalun huonoudessa vaan enemmän siinä, ettei meillä ollu yhteistä ymmärrystä siitä, mihin ja miten sitä oli tarkoitus käyttää. Päätettiin tarttua härkää sarvista ja arvioitiin, mitkä suurimmat pullonkaulat tiedon ja osaamisen liikkumisessa oli: missä se tuntui kipeimmältä? Todettiin, että suurinta vahinkoa meidän bisnekselle teki se, että kaikki keskitty omiin tavoitteisiinsa, jotka eivät aina palvelleet asiakkaan etua. Vasen käsi ei tienyt, mitä oikea käsi teki.
– No se on vähän niinkuin nää meidän tuotekehityksen laitepuoli ja softapuoli, saati sitten asiakaspalvelu. Kaikki toimii toisistaan irrallaan, Esa huomaa.
– Niin juuri. Meillä esimerkiksi myyjät, tilausten vastaanottajat, kuormansuunnittelijat, kalustonsuunnittelijat ja kuljettajat toimi toisistaan irrallaan. Heti kun jossain kohtaa prosessia tapahtui jotain poikkeavaa, ongelmat moninkertaistu nopeasti. Päätöksiä tehtiin usein puutteellisen tai virheellisen tiedon varassa, vaikka paras tieto asiakkaan erityistarpeesta olis tullut suoraan kuljettajalta.
– Kuulostaa kovin tutulta. Miten ihmeessä onnistuitte korjaamaan sen?
– Me kerättiin eri yksiköistä erillinen tiimi. Valittiin siihen ihmisiä, joilla tuntui olevan näkemystä rajoja ylittävästä yhteistyöstä ja joiden mielipiteillä oli myös vaikutusvaltaa heidän omissa yksiköissään. Tälle tiimille raivattiin aikaa alkaa pohtimaan ja kokeilemaan. Me nimittäin huomattiin myös se, ettei pelkkä suunnittelu ja puhe riittänyt, vaikka se tärkeetä olikin nimenomaan luottamuksen ja yhteisen näkemyksen synnyttämisessä. Tarvittiin aitoja kokemuksia erilaisista vaihtoehdoista. Me ei voitu suoraan lähteä apinoimaan jonkun muun toimintamallia, vaan meidän piti ite luoda oma, eikä se olis onnistunut ilman jatkuvaa kokeilua ja viilaamista.

Miehet laittavat mailansa kärryihin ja lähtevät pallonjen perään.

Pasi jatkaa: – Tää meidän muutostiimi keksi, että annetaan jokaiselle työntekijälle mahdollisuus tunnistaa ja jakaa muiden kanssa kaikki normaalista perusruutiinista poikkeavat tilanteet, joilla he uskoi olevan laajempaa vaikutusta johonkin meidän logistiikkaprosessiin tai asiakaskokemukseen. Me sovittiin, että jokainen kirjaa tunnistamansa ongelman tai kehitysidean tähän meidän käytössä olevaan viestintätyökaluun heti, kun sellanen tilanne tuli vastaan. Kaikilla työntekijöillä oli pääsy siihen myös mobiilisti joko omalla älypuhelimellaan tai firman taulutietokoneella jollainen hankittiin jokaiseen meidän autoon. Tää työkalu on sillä tavalla fiksu, että kun siihen merkitsee, mihin teemoihin idea tai ongelma liittyy, sanotaan vaikkapa johonkin prosessiin, tuoteryhmään tai asiakkaaseen, niin sen löytää ne henkilöt, jotka asiasta jotain tietää. Samalla se kutsuu ne mukaan tällaiseen virtuaaliseen ongelmanratkaisuryhmään, jossa voidaan porukalla ratkoa asiaa.
– Miten sulla riittää aika tohon? Mulla menee ihan liikaa aikaa tietokoneen ääressä, sen mitä kokouskiireiltä edes ehdin kaikkia sähköpostiviestejä lukemaan. Enkä mä halua enää kotiin tultua istua koneen ääressä näpyttelemässä.
– Joo, mä ymmärrän sun huolen. Ajanhallinnan haaste on aina olemassa, siitä tuskin päästään enää koskaan eroon. Mutta nyt sun oliskin osattava luopua jostain sellaisesta, mikä ei enää toimi niin hyvin. Silloin sulle säästyy aikaa asioille, jotka vastaa paremmin nykyisiin tarpesiin. Oothan sä huomannu, että maailma on muuttunut aika paljon siitä, mitä se oli 20 vuotta sitten kun me valmistuttiin.

Esa on hetken hiljaa miettiväisenä ja vastaa sitten: – Siinä olet kyllä oikeassa. Meidän bisnes on muuttunut aivan valtavalla vauhdilla, ja etenkin nyt viime vuodet.
– Ehkä sun pitää myös oppia johtamaan sun porukkaa toisella tavalla kuin ennen?

Esa katsoo Pasia pitkään ennen kuin sanoo: – Miten sä onnistuit saamaan sun porukan mukaan tohon toimintaan? Eikö teillä ollut mitään muutosvastarintaa?
– Tottakai muutos vaati paljon aikaa ja paneutumista. Meillä muutostiimi ryhtyi itse seuraamaan ja ohjamaan tähän liittyvää viestintää. Ne teki sitä muun työn ohessa ja käyttivät siihen työajastaan ehkä jotain 5-10 prossaa, vähän riippuen kunkin työnkuvasta. Lisäksi me ryhdyttiin palkitsemaan työntekijöitä sen perusteella, miten aktiivisesti he tunnisti näitä liiketoimintaan vaikuttavia ideoita ja ongelmia, sekä henkilöitä, jotka auttoivat ratkomaan ja viemään asioita eteenpäin. Tällä tavalla me onnistuttiin tunnistamaan ja korjaamaan valtava määrä tiedonkulun ongelmia, joita meillä oli aikaisemmin ollut. Nykyään me pystytään reagoimaan puolet nopeammin erilaisiin poikkeustilanteisiin, joita meidän työssä kohdataan lähes päivittäin. Me pystytään toimittamaan tuotteet perille asiakkalle selvästi varmemmin ja nopeammin kuin ennen.

Pasi katselee metsänrajaa ja jatkaa: – Musta tuntuu, että sitoutuminen on lisääntynyt. Ihmiset on valmiita pistämään itsensä välillä likoon ja vaihtuvuuskin on vähentynyt. Meiltä ei lähetä enää välttämättä edes isomman palkan perään.
– Toi kuulostaa kyllä tosi hienolta, ja uskon, että toi toimii teillä, mutta mä vähän pelkään, että sulla on vähän helpompaa, kun teijän väki on nuorempaa ja kaikki motivoituneita töihinsä. Meillä on sellaista vanhaa perua ja asennetta, että mitään ei tehdä, ellei käsketä ja katsota perään.
– Mun vinkkini tohon on, että alat luottamaan henkilöstöön. Olethan sä jo rekrytointivaiheessa varmistanut, että otat töihin vain hyviä tyyppejä. Sun kannattaa kohdella heitä myös sillä tavalla. Ihmisistä tuppaa tulemaan sellaisia, millaisina heitä kohtelee. Jos uskot, että kaikki on passiivisia, ne on sellaisia. Jos uskot, että ne on aktiivisia, niistä tulee oma-aloitteisia tyyppejä, jotka tekevät asioita: Ei ne silloin vaan oota passiivisesti sun käskyjäs. Ja kyllä ne sitten kirjanpidossa tulee esiin, jos joku vain omiin tarpeisiinsa menisi jotain tekemään tai ostelemaan.

Esa katsoo jälleen Pasia mietteliäänä. Ajatus siitä, että Pasi saattaa olla tuskallisen oikeasssa, alkaa polttella Esan mieltä. Esa on jopa hieman kateellinen Pasille, mutta uskoo samalla pystyvänsä samaan, jos kerran Pasikin on onnistunut siinä.